Развиваем  компетенции в сфере управления знаниями

Хорхе Луис Борхес заявлял, что в нашем мире существует четыре базовых сюжета, 4 истории.

• Первая, самая старая, - история об осажденном городе, который штурмуют и обороняют герои (Троя).
• Вторая история - о возвращении, о бесконечных блужданиях отверженного обществом человека, пытающегося найти себя (Одиссей, Дон Кихот).
• История третья - о поиске. Наиболее известный пример такого героя - Ясон, плывущий за золотым руном.
• История четвертая - о самоубийстве Бога.

Мы предлагаем "5 измерение", которое не описать через 4 базовых сюжета, - это история о том, как передается, по цепям ученической преемственности, само знание.  В том числе,  знание об архетипических сюжетах, которых, по мнению Борхеса,  всего четыре...

Тренинг "Обучение научению"

Цель программы – получение технологий по передаче накопленного опыта и знаний внутри организации, а также способов их создания. Программы будут полезны как бизнес-тренерам, так  и руководителям, в чьи обязанности входит развитие сотрудников компании.

Наставничество - обучение сотрудников на рабочем месте

"Про слова и действия", автор Дмитрий Хохлов 

Давайте представим ситуацию: Вас пригласили в гости. Вы приезжаете в назначенное время, поднимаетесь на нужный этаж, звоните и....

• Вам быстро открывают дверь. Спрашивают, как Вы добрались. Показывают, где можно раздеться и помыть руки, знакомят с уже пришедшими гостями. Вы плавно втягиваетесь в процесс празднования, а хозяева встречают следующих гостей.
• Вам долго не открывают, возятся с замками. Наконец дверь распахивается,...и Вы понимаете, что «Вас не ждали». Хозяин, сухо сказав «Привет», не глядя на Вас, тут же куда-то исчезает. Вы самостоятельно раздеваетесь, понимаете, где можно помыть руки и не очень радостный входите в комнату, где уже сидят почему-то хмурые гости. И Вы про себя думаете: «Я же говорил, что не нужно было сюда ехать. Ну, раз уж приехал, посижу для вида, ведь уходить сразу неудобно».

К кому Вам снова захочется приехать в гости и остаться надолго? 

Так же можно относиться и к новым сотрудникам в компании. Наши действия говорят о наших намерениях гораздо лучше, чем самые красивые слова. 

Поэтому  наставничество может:

• Формировать положительный имидж компании на рынке труда, используя механизм «сарафанного радио»;
• Уменьшить ошибки сотрудников в период вхождения в должность, а значит повысить эффективность их деятельности;
• Уменьшить число увольнений сотрудников по собственному желанию в период испытательного срока;
• Передавать через наставника опыт, накопленный в компании;
• Быть хорошим мотиватором для продолжения работы квалифицированных специалистов в компании;
• Стать элементом самообучающейся организации;
• Быть элементом входного, поддерживающего, проблемно-ориентированного обучения и т. д.

Список можно дополнять в зависимости от задач. Наставничество лишь является инструментом для их решения. 
Наставник в своей деятельности использует такой механизм научения, как наблюдение + условно-рефлекторное подкрепление, или, по-простому, «делай как я». Он работает с объектом (чему учим), с субъектом (кого учим) и находится в определенной среде (организационной структуре и культуре компании). 

Перед началом работы наставника решаемые им задачи, как сейчас говорят, «смартуются»:

• что будет результатом;
• как будет измеряться результат;
• какие ресурсы потребуются наставнику для достижения результата;
• к какому сроку необходимо достичь результат;
• почему важно (для компании, для наставника, для нового сотрудника) достичь этот результат.

Любая компания — политическая организация, поэтому наставнику (или сотруднику, отвечающему за внедрение наставничества) нужно заручиться поддержкой:

• непосредственного руководителя;
• сотрудника отдела персонала, который курирует наставничество в компании;
• менеджера по обучению;
• коллег-наставников.

Ответственность за результат распределяется между сотрудниками, вовлеченными в наставничество. 

Наставник — это желаемая модель поведения для нового сотрудника. Что же нужно, чтобы новичок захотел подражать своему наставнику? 

Ему хорошо бы:

• быть авторитетом среди коллег по цеху и успешным в своей основной деятельности (достигать результатов), т. е. быть «звездой» в адаптированной классификации Boston Consulting Group;
• в повседневной деятельности использовать те методы работы, которым будет обучать нового сотрудника;
• хотеть передавать свой опыт «подрастающему поколению».

В процессе передачи опыта наставник выступает в трех ролях: как руководитель, как коммуникатор и как «научатель». 

Для этого требуется:

• Как руководителю — уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.
• Как коммуникатору — уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.
• Как «научателю» — уметь учитывать особенности обучения взрослых и этапы формирования навыка, умело пользоваться инструментом конструктивной обратной связи.

Что же может мотивировать «звезду»?

Это и уровень постановки задач — наставнику озвучивается проблема, которую требуется решить: уменьшить число ошибок в работе новых сотрудников, уменьшить текучку персонала в период испытательного срока и т. д.

Наставник сам выбирает шаги, которые нужно сделать, и промежуточные результаты, по которым можно будет отследить решение проблемы. Престиж наставничества в компании очень важен для мотивации наставника.

Материальная мотивация может быть связана с результатами обучаемых, а ее уровень - определен опытным путем. Например, уровень оплаты, как минимум, должен компенсировать материальные потери наставника, которые он несет, не занимаясь своей основной деятельностью.....

Обсудить статью!

Программы по наставничеству проводятся как в открытом, так и в корпоративном формате.

Пришлите нам описание ситуации на training@blp.ru, мы предложим варианты решения.